Cuando buscamos alternativas a las estructuras organizativas piramidales, lentas y rígidas no vemos de forma clara cuales pueden ser las alternativas organizativas.
Por eso maquillamos las organizaciones existentes, las aplanamos, las dulcificamos, empoderamos a quien no tiene poder…pero no son transformaciones creíbles ni profundas. Sigue habiendo en esencia lo mismo; la subordinación de unos a otros o el poder de unos sobre otros.
Sabemos que la estructura vertical que separa en óptimos locales y que genera resignación, preocupación y resentimiento no es adecuada pero nos frenamos en la transformación organizativa cuando creemos que no hay otra forma de organizarse, que no hay otra forma de ejercer el poder. Como no la vemos, creemos que no existe y nos resignamos a la pirámide.
Sabemos que deseamos compromiso, confianza, flexibilidad, velocidad y poder de decidir, pero nos cuesta ver esos nuevos modelos organizativos rompedores. La primera paradoja es que creemos que la alternativa a la estructura organizativa piramidal, es no tener ninguna estructura y de ser posible, la alternativa la vemos como “asamblearia”, lenta e ineficiente.
La autogestión ha sido la forma de organización eficaz durante miles de años y podemos encontrar al menos 3 alternativas organizativas autogestionadas, todas ellas basadas en Equipos Autogestionados, en el desarrollo del “poder para” en vez del “poder sobre” y en el compromiso entre nosotros.
Equipos Autogestionado Horizontales.-
Es una estructura de empresas pequeñas, medianas y grandes en Equipos Autogestionados que asumen todas las funciones, con la máxima autonomía, integrando todas las actividades operativas, de mejora e innovación.
Cada equipo o minifábrica es una unidad que comparte recursos pero bastante independientes en su día a día. No tienen mandos intermedios y nadie desde fuera del equipo puede decidir sobre ellos. El equipo puede consultar a expertos pero la decisión final es suya. Tienen contacto directo con proveedores y clientes externos ya que asumen la planificación, ejecución y mejora de todo el proceso íntegramente. Asumen los acopios, la contratación de personas, las inversiones, los indicadores de eficiencia y satisfacción del cliente…
Equipos Autogestionado Verticales.-
En algunos modelo de negocio, los procesos de generación de valor son muy largos. Por ejemplo un fabricante de automóviles tiene desde estampación a ensamblaje y montaje. No es fácil considerar que un equipo se apropie de todo el macroproceso. ¿Qué estructura organizativa tiene sentido en estos casos?
La opción es una estructura de equipos Autogestionados verticales en los que cada equipo asume una parte del macroproceso. La responsabilidad y autonomía se divide en unidades con significado, se establecen contactos de negociación interna entre equipos porque en esta estructura el cliente es interno. Cada equipo tiene como misión satisfacer al siguiente y todos al cliente externo. Los equipos pueden asumir todas las funciones, con autonomía, integrando todas las actividades.
Equipos Autogestionados “Matrioska”.-
En BANPRO usamos el término “Matrioska” para referirnos a Equipos Autogestionados que funcionan como las muñecas rusas, en las que unos equipos están solapados o conectados con otros.
Algunos modelos de negocio tienen procesos y proyectos muy complejos, en los que ningún equipo puede asumir la misión de la organización de forma integral.
Estos Equipos Autogestionados específicos asumen partes concretas de esa gran misión, se apropian de encargos estables (procesos) o temporales (proyectos). En esta estructura la relación entre equipos es clave, ya que cada equipo tiene una parte de la misión y entre todos los equipos logran los objetivos. Es un sistema holocrático en el que cada equipo asume todo el poder para llevar a cabo una submisión y unos miembros de un equipo a la vez están conectados con otros equipos formando una red.
Conviene reflexionar sobre cómo podemos reorganizarnos. Ya no puedes alegar que no hay modelos organizativos inspiradores.
Tomas Elorriaga
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