En los últimos años, el interés por la naturaleza positiva y las fortalezas de los trabajadores y su efecto en el rendimiento ha experimentado un gran auge dentro de la Psicología de las Organizaciones. Así, ha surgido el estudio del comportamiento organizacional positivo (Positive Organizational Behavior, POB), el estudio y la aplicación de fortalezas y capacidades psicológicas positivas que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas de manera efectiva para mejorar el rendimiento laboral (Luthans, 2002a).
¿Qué son los Recursos Psicológicos Positivos?
"Combinación de estados individuales positivos que se pueden medir y desarrollar a través de intervenciones positivas para mejorar la satisfacción y el desempeño”. Fred Luthans (2002)Capital Psicológico.-
Autoeficacia.- Tener confianza (autoeficacia) para asumir y realizar el esfuerzo necesario para tener éxito en tareas retadoras. Bandura (1997) define la autoeficacia como "la creencia en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos para producir determinados logros". No es una creencia generalizada sino relativa a dominios o áreas particulares de funcionamiento, como el trabajo, el deporte o las relaciones sociales. Por eso son tan importantes las creencias de autoeficacia, porque afectan a nuestro comportamiento, a nuestros pensamientos y a nuestros sentimientos. También las creencias de autoeficacia determinan la cantidad de esfuerzo empleado para enfrentarse a los obstáculos y la cantidad de tiempo o persistencia en tratar de lograr algo. En el contexto organizacional, la autoeficacia ha sido relacionada con actitudes y conductas laborales positivas.
Optimismo.-Hacer atribuciones positivas (optimismo) sobre el éxito actual y futuro. En el ámbito organizacional, el optimismo de los trabajadores ha sido relacionado con el desempeño laboral (Green, Medlin y Withen, 2004). Diversos estudios sugieren que los empleados optimistas, no solo se sienten mejor, sino que también consiguen mejores resultados. Por ejemplo, un estudio realizado por Seligman (1988) mostró que una compañía de seguros que contrató nuevos agentes de ventas optimistas aumentó las ventas en un 37% durante los dos primeros años. Además en el estudio de Luthans, et al. (2005) realizado con 422 empleados de una fábrica en China, se encontró una relación significativa entre el optimismo y el rendimiento laboral. Y el estudio de Youssef y Luthans (2007) mostró que el optimismo de los empleados estaba relacionado con su rendimiento, satisfacción y felicidad.
Esperanza.- Snyder (2002) define la esperanza como un estado positivo de motivación que se basa, por un lado, en contar con la energía dirigida a alcanzar un objetivo concreto y, por otro, en la capacidad para planificar las vías que lleven al mismo. Es decir, la esperanza es la capacidad percibida de encontrar diferentes vías hacia las metas deseadas, así como la fuerza para motivarse a uno mismo a través de un pensamiento firme que permite iniciar y sostener el esfuerzo a lo largo de esas vías. Por ejemplo, los resultados de la investigación de Luthans, et al. (2005) con una muestra de 422 trabajadores mostraron que la esperanza, el optimismo y la resiliencia estaban relacionadas positivamente con el rendimiento laboral evaluado por sus supervisores. Por su parte Wandeler y Bundick (2011) hallaron en un estudio longitudinal una relación positiva entre la esperanza y la competencia profesional percibida, concluyendo que los entornos laborales deberían promover la esperanza, entre otras capacidades positivas, para conseguir aumentar la competencia profesional percibida en sus trabajadores
Resiliencia.- Luthans (2002a) define la resiliencia como "la capacidad desarrollable de recuperarse de la adversidad, el conflicto, y el fracaso o incluso de acontecimientos positivos que resultan abrumadores para los individuos, tales como situaciones que implican progresos y responsabilidad creciente" . A pesar de ser uno de los pilares más importantes de la Psicología Positiva, la resiliencia ha recibido poca atención en el ámbito organizacional y hay pocos estudios empíricos, aunque sus resultados son significativos. De hecho, Larson y Luthans (2006) encontraron una relación significativa entre la resiliencia de los trabajadores y su nivel de satisfacción, y Youssef y Luthans (2007) encontraron que el nivel de resiliencia de los empleados estaba relacionado con su satisfacción, compromiso y felicidad.
La investigación sobre el capital psicológico positivo tiene su origen en la Psicología Positiva y concretamente en su aplicación al estudio de las organizaciones y de los recursos humanos. Desde la perspectiva de la Psicología Positiva lo importante y novedoso es investigar las fortalezas personales y las capacidades psicológicas, que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas para poder mejorar el funcionamiento organizacional y el desempeño en las organizaciones de hoy día.
La investigación demuestra que cuando se combinan, los cuatro componentes del capital psicológico constituyen un factor principal de segundo orden que predice mejor el rendimiento y la satisfacción que cada uno de los cuatro factores que lo componen por separado (Luthans, et al., 2007). Así, Luthans, et al. (2007) señalan que, aunque la esperanza, el optimismo, la resiliencia y la autoeficacia pueden tener independencia conceptual y validez discriminante, también pueden hacer una única contribución teórica y mensurable al constructo general de capital psicológico positivo. Este constructo hace referencia a la persona que realiza una valoración positiva de las circunstancias y de la probabilidad de éxito basado en el esfuerzo motivado y la perseverancia.
Por ejemplo, en un estudio longitudinal de Clapp-Smith, et al. (2009) que incluyó 89 empleados de 26 pequeñas tiendas de ropa en Estados Unidos, se investigó la relación entre el liderazgo, la confianza, el capital psicológico positivo y el rendimiento utilizando un nivel de análisis grupal. Se encontró que el capital psicológico positivo y el rendimiento estaban mediados por la confianza que, a su vez, también mediaba parcialmente la relación entre el liderazgo auténtico y el rendimiento.