GESTIONANDO LA CULTURA EMOCIONAL EMPRESARIAL Parte I

shutterstock_536844751jpg

En investigaciones de la última década, se ha descubierto, tal como indican Sigal Barsade y Olivia A. O´Neill, en la Harvard Business Review, que la cultura emocional influye en la satisfacción de los empleados, el trabajo en equipo e incluso en el absentismo. Innumerables estudios empíricos muestran el impacto significativo de las emociones sobre cómo las personas se desmpeñan en las tareas, cómo participan y cuanto de creativos son, cómo están comprometidos con sus organizaciones, y cómo toman decisiones. Las emociones positivas están constantemente asociadas con un mejor desempeño, calidad y mejor servicio al cliente, lo cual es cierto en todos los roles e industrias y en diversos niveles organizacionales. Por otro lado, las emociones negativas como el enojo, la tristeza, y el miedo, dar lugar a resultados negativos, incluidos los malos resultados y la alta rotación.

La cultura cognitiva es muy importante para el éxito de una organización. Pero es sólo una parte de la empresa, las normas, los valores… La otra parte es lo que llamamos la cultura emocional del grupo: los valores afectivos compartidos, las emociones que las personas tienen y expresan en el trabajo y cuáles son las que mejor suprimen. Aunque la distinción clave aquí es pensamiento versus sentimiento, los dos tipos de cultura también se transmiten de manera diferente: la cultura cognitiva se transmite a menudo verbalmente, mientras que la cultura emocional tiende a ser transmitida a través de señales no verbales como el lenguaje corporal y la expresión facial. 

Cada organización tiene una cultura emocional, incluso si es de represión. Por lo tanto, cuando los directores generales ignoran la cultura emocional, están pasando por alto una parte vital de la vida de las personas y de sus organizaciones. Pueden comprender su importancia en la teoría, pero evitan las emociones en el trabajo. Los líderes esperan influir en cómo las personas piensan y se comportan en el trabajo, pero pueden sentirse mal preparados para entender y gestionar activamente las emociones del grupo. 

presentacin3jpg

Hay personas que dicen que sus organizaciones carecen de emoción por completo. Los empleados que deben mostrar compasión y amabilidad, se vuelven insensibles e indiferentes. Los equipos que se beneficiarían de la alegría y el orgullo, en su lugar soportan una cultura de la ira. Las personas que soportan una cantidad saludable de miedo, actúan temerariamente. Los efectos pueden ser especialmente dañinos durante los tiempos de agitación, como reestructuraciones organizacionales. Al permitir que las emociones se expresen en el lugar de trabajo, incluyendo  la comprensión y conscientemente la formación en competencias emocionales, los líderes pueden motivar mejor a su gente.

Algunas empresas han comenzado a incluir explícitamente las emociones en sus principios de gestión. Pero para gestionar bien  la cultura emocional de la empresa  hay que  asegurarse de que lo que está escrito en la misión y en los valores, también se promulga en cada momento de la vida organizacional diaria. Por ejemplo, pequeños actos de amabilidad y apoyo pueden sumarse a una cultura emocional caracterizada por el cuidado y la compasión.

Las expresiones faciales y el lenguaje corporal son igualmente poderosos. Si algún  responsable o director general constantemente viene a trabajar enojado, puede cultivar una cultura de ira. Por el contrario fotos de los trabajadores de la empresa sonriendo, pueden identificar una cultura de la alegría. Pero como Edgar Schein, profesor emérito de la Escuela Sloan del MIT, ha demostrado con su popular modelo de "tres niveles de cultura", los elementos más profundamente arraigados de la cultura organizacional  son los menos visibles. 

shutterstock_379260598jpg

Según Edgar Schein, el primer nivel de cultura se conoce como el de los artefactos y se refiere a todo lo que se puede ver, oír y sentir en una organización.  El segundo nivel está conformado por los valores, que vendría a ser la parte del tronco sumergido en la tierra. Y finalmente, el tercer nivel estaría conformado por las creencias compartidas que son las raíces que están bajo tierra.  Culturas de envidia por ejemplo, pueden erosionar la confianza y socavar la capacidad de los empleados para colaborar.

Una señora tenía un árbol palo de balsa en su casa. Este árbol crecía muy rápido y era realmente hermoso. La señora estaba muy orgullosa de él y todo el tiempo recibía felicitaciones por su monumental obra. Un día su sala, que tenía piso de madera, empezó a levantarse. Primero fue una madera, luego otra más y en poco tiempo, la mitad de la sala estaba levantada. Vinieron expertos en carpintería y volvieron a colocar las maderas, pero estas, al poco tiempo, se salían solas. En su desesperación, la señora le consultó sobre este problema al jardinero, quien conocía bien los diferentes tipos de madera, para que le diera alguna idea de cómo solucionar el problema. El jardinero la miró con compasión y le dijo:

- “Señora su problema no es la madera de la sala, sino su maravilloso árbol palo de balsa.”

- “¿De qué hablas?” -contestó la señora indignada- “Mi árbol está a 20 metros de mi casa.”

- “Este tipo de árbol no tiene raíces profundas y avanza de forma horizontal. Las raíces están presionando el piso de la sala.”- expresó el jardinero con mucha seguridad.

Al final la señora, con mucha pena,  sacó su lindo árbol y el problema de su sala se acabó. 

En esta analogía del árbol, el primer nivel sería todo lo que está encima de la tierra, el tronco, las ramas, las hojas y los frutos. Esta historia real es una buena metáfora de lo que es cultura.

Cuando una empresa quiere cambiar de cultura comete el error de empezar a generar artefactos en lugar de ir a las raíces o creencias. Por ejemplo, es típico ver que una vez que se definen los valores de una empresa, empiezan a colgarlos en todas las paredes. Estos símbolos son artefactos, pero los artefactos no forman la cultura, pueden reforzarla o contradecirla. Por ejemplo, imagínese una empresa que solo se orienta a los resultados y nada a las personas y quiere cambiar esta cultura. Si para hacerlo coloca un póster diciendo: "las personas son lo más importante" lo único que generará es cinismo. El artefacto, contradice lo que ocurre realmente como parte de la cultura y en lugar de ayudar, generará burlas. 

Primero es vital que se vean cambios reales en las conductas, sobre todo en la de los responsables.